前言
OKR在落地的时候经常会遇到一个情况，那就是目标也设定了，KR也设定了，但是大家仍然没有动力去执行，或者没有和之前有多大变化，这是为什么呢？今天我就来说说我在工作中的实践经验。
正文
最近我给企业中几个部门经理做了内部OKR宣讲培训，大家兴趣很浓，很快各自对自己下属部门做了OKR的培训，我有机会参与了其中一个部门的OKR培训。当基本概念介绍的时候大家问题都不多，也都觉得理解了。当开始实操制定部门今年下半年OKR的时候遇到了有意思的现象，下面分享给大家。
一开始部门经理希望基于自下而上的方式让团队自己制定大家认可的目标，希望通过民主的方式得到大家内心向往的目标，这样能够激发大家的工作热情，而不是被动接受上级下达的任务目标。通过便签+5分钟思考之后，采用亲和图的方式归类出大家的目标如下：
可以看到每个人都有自己的目标，但是如果做成部门的目标并不是很适用。归类后的目标仍然有6个之多，这肯定无法聚焦工作了。仔细看一下这些目标感觉不太符合目标的定义，我们所谓的目标要满足SMART原则，简单归纳一下如下：
- 简洁的
- 定性的
- 可达的
- 有时限要求的（周，月，季，年）
- 有商业价值的
- 鼓舞人心的
而这些目标更多的是一些KR，像是衡量标准，甚至有一些是要达成目标我们要做的任务。经过一阵讨论后我发现大家很难能达成一致。如果继续这么下去，这次培训可能最终也不会产出有用的OKR，而大家的第一次OKR体验可能以失败告终。所以我及时调整，既然自下而上的生成目标不行，那就从上到下给一个目标，让大家有个感觉先。毕竟大家都是第一次接触OKR，而且大家习惯了以前接受命令的工作方式，一下子让大家想团队的目标可能不太现实，因为大家可能没有从这个角度思考过。本着增加内驱力的想法，当然也要鼓舞人心一些，我抛出了一个目标“到今年年底前，我想要这个团队成为公司范围内的明星团队”。
背景： 这个部门属于一个公司主力产品线的维护团队，但是最近几年由于各种原因，导致产品销售一直下滑，无论是技术创新，还是竞争对手比较，他们都处于劣势，大家似乎也一致缺乏动力。我希望通过OKR来扭转这个局面，所以抛出了这么一个目标。
当大家听到这个目标之后，明显感觉和自己有关系了，团队成为明星团队，自然自己也成为明星员工，知名度、待遇自然也会有影响。而要达到这个目标，我们不仅要个人能力突出，也要有过硬的产品销售，而这些有引导到必须有过硬的产品质量和突出的产品功能，所以接下来的讨论变得更加积极主动，大家结合KR的设定标准很快达成了希望的KR。
- 和其他部门(产品，销售等)合作成功完成10个产品销售订单。
- 团队研发效能提高50%。
- 今年产品销售排名全公司第9名。
KR的设定标准：
- 定量的
- 有挑战的
- 具体的
- 自主制定
- 基于进度的
下图是大家在指定上述KR的过程中进行的归类和头脑风暴，最后经过投票选择出了最终要的KR。
意外收获： 我一开始主要从内驱力方面思考创建一个目标，希望引发团队成员思考。而当大家真的开始思考的时候，这个目标的达成和自己的自尊，荣辱，发展等关联起来之后，我发现大家的后续KR其实都是和相关工作有关的，大家并不会脱离现实去想空中楼阁。而这些落地的KR又会驱动大家思考一系列后续的Task/Plan。这种方式制定出来的OKR比一开始让大家直接考虑工作如何做更有效果，因为是大家主动思考得出的，也更有可能执行的高效。
结束语
“Less is more”很好的诠释了OKR的难易程度，起到引领作用的”O”自然作用重要。企业为了什么而存在？人为了什么而生存？说白了我们都要有一个”奔头”，而这个”奔头”其实就是驱动力。我们常说内驱力和外驱力，例如经济奖励这类就属于外驱力，自尊心、自我存在感、荣辱感等就属于内驱力。我们每个人能不断前进主要就在于内驱力，当内驱力驱动个人前行的同时，也会影响到所在的团队、组织、包括公司甚至社会的进步。好的目标可以看似和当前工作毫无关系，但是当你的目标能够产生内驱力和人本身的进步有所联系的时候，他会引发人们的更多的思考，从而让你的OKR更能被接受，也更有生命力。
