OKR复盘会上，一些人低头看手机，部门负责人滔滔不绝地讲着每一个OKR的实际情况。时不时问一下大家目前的情况或者状态，team成员偶尔抬头看看屏幕，然后继续低头去。一场会议下来主持人感觉口干舌燥，累的要死，而大家却觉得浪费了时间搞这些形式主义的东西，真无趣。你是否对上面的场景似曾相识呢？今天我就来讲讲我的一些思考和想法。
最近参加了一个团队的OKR月度复盘会，全程40分钟，Team(开发+测试)成员15人，你可能会问如果是一个有互动全员参与的复盘会，40分钟如何能完成？每个人说3分钟，那都会超过45分钟，而这个团队确实做到了。部门经理兼主持人在这个会议上是讲话最多的那个人，而每一个OKR的内容都是主持人自己在说，团队反馈有限。在快要结束会议的时候，我问了大家一个问题：“谁能保证这些KR的完成从而保证我们的Objectives的达成？” 屋里面的人都低下了头，当我询问其中一个业务骨干对于某一个KR他觉得能否完成，信心指数是多少？如果他作为这个KR的负责人并允许提出一些要求的时候。刚刚还莫不吱声的他眼睛开始转起来。能看出来他在思考着什么。片刻后他说出了他的想法，并抛出了一些他对于这个KR完成的前提条件和需要其他部门的协助条件。接着他提出的这一系列的问题引发了大家的讨论。很快制定出了实现这个KR的一些列Task。会后我询问那个部门经理，他惊讶地说到，原来大家有这么多想法，可以引发如此多有成效的讨论。
这引发了我一个思考，是什么原因员工不愿意参与到OKR复盘过程中？他们有的人明明有想法，为什么不愿意表达出来和大家一起分享？为什么OKR制定会、复盘会上唱主角的永远都是部门负责人？这些是OKR会议还是传统的命令传达会？
结合上面这个故事的场景，我总结一下我的思考和方法：
- OKR导入培训是否做到了大家理解和接受？如果本身抵触OKR那最好再等一等，毕竟没有很好的土壤来孕育OKR这颗种子。同时也不是所有Team都必须使用OKR。
- 制定OKR的时候是否做到自上而下和自下而上双向讨论？如果只是自上而下的讲解，员工很难有参与感。
- OKR的O和员工自身发展有多少关系？每个周期的OKR尽量包括一个和员工自身相关的愿景型OKR。因为和自身相关的OKR会更容易激发内驱力。
- 避免把承诺型OKR的KR变成KPI的指标，员工会有抵触心里。可以把一些类KPI的KR变成OKR的监视器，作为评审OKR状态的监视器提供红绿灯监控用。让员工关注如何调整过程来实现KR，而不是为了最后的指标数据。
- 每一个KR有一个负责人，让负责人想办法保证KR的实现，负责人尽量不要重复，通过负责人覆盖更多的团队成员参与。当团队合作氛围提高后可以取消负责人的方式。
以上是我工作中的一些思考和想法，希望对你有所帮助，也希望听到你的反馈和意见。
